《学校管理心理学》课程作业

    [摘要] 随着管理科学的发展，学校管理已呈柔性化，民主化趋势。亨利·法约尔认为，激励是管理的核心，本文通过对学校管理实践中，运用目标激励，典型激励，参政激励三个案例的分析与思考，论述了建立和完善激励机制，是学校教师队伍管理的重要环节。
    [关键词]专业素养 本领恐慌 目标管理人本原理 能本原理
    从德国教育家赫尔巴特把学校工作分为教育、教学、管理三个部分起，管理就成了学校永恒的课题。在国务院大力推进基础教育课程改革的今天，加强学校教师队伍的管理，是保证教改进程的关键。管理作为组织、协调和控制办学目标，正确实施的过程，人本原理已成为现代管理的一个重要理论基础，学校管理应用人本原理，其关键在于激发人的潜能。西方组织行为学提出"绩效=f（能力、激励）"的公式，说明工作绩效取决于两个因素：一是能力水平，一是激励水平，也就是说，绩效是能力与激励的函数变化。法国著名心理学家亨利·法约尔也认为，激励是管理的核心，办学目标能否实现，管理工作的质量和效率，取决于教师积极性的发挥程度。因此，建立和完善激励机制，是学校管理的重要环节。
    A 目标激励："我宁愿做一个未必成功的追求者，而不愿是一个不再追求的成功者。"
    镜头 会议室。以往：在期初组织学习学校工作计划，提出要提高教师的专业素养。每周例会，布置本周工作，强调按时参加各类学习。诚然，教师的专业素养是当代教师质量的集中表现，它包括与时俱进的教育理念，多层复合的知识结构以及教科研等多种能力，要建设一支能胜任新世纪基础教育重任的新型教师队伍，提高教师的专业意识与水平，应是未来教师培养的核心任务。计划是学校制订的，工作是领导安排的，落实计划和参加学习似乎都是例行公事，这就难免"成绩不小，问题不少"现在，期初教师相互交流新学期的打算（教师总习惯让学生这么做，自己这么做的以往很少），每周例会，教师制订本周计划，并经常性交流汇报实施情况。以上两项，学校都要求存档，年度考核作为档案袋评定（Portfolio assessments）的依据。部分班子成员认为这是"小儿科"行为，但我常抓不懈，在落实上下功夫，在持久中见效果，把教师"逼上了路"。苏霍姆林斯基说得好："如果你想让教师的劳动能够给教师带来乐趣，使天天上课不至于变成一种单调乏味的任务，那你就应当引导每一位教师走上从事研究的这条幸福的道路上来。教师们以只争朝夕的紧迫感，加快职业专业化的步伐"其作始也简，其将毕也巨"，一项项市级、省级、国家级的荣誉接踵而来，一位青年教师一个学期连获几个市级奖项，他在发言中这样说道："我有过利用整个暑假攻读教育学理论的宁静；有过夜半灵感忽至披衣而起疾然挥笔的兴奋；有过一周假期闭门谢客制作课件的畅快。一个人绝对不会轻易从他的目标和信念中退缩下来。我实现着每周的计划，践行着每学期自己的承诺。我宁愿做一个未必成功的追求者，而不愿是一个不再追求的成功者。"他正是从"小儿科"走出来的我校教师群体的一个缩影，他的执着与深刻着实让人惊叹。
    聚焦 目标是人的方向，具有极大的激励作用。研究表明，目的性行为效率明显高于非目的性行为。心理学家曾把目标激励比作跳高，若要跳得高，必须有一个横竿作为目标，有无横竿，跳的高度是不一样的。所以，要提高教师的专业素养，看似新学期的打算，每周制订计划，当教师把设置的目标与满足自己的合理需要结合起来时，（即使有些需要是功利性的）都能激发他们自觉提高的动机。广大教师都是脱颖于同时代人而成才的佼佼者，都希望自己在教育事业上有所作为，正是由于阶段性需要的满足和新的需要不断产生，才引导他们不断提高专业素养，促使自身不断发展。同时管理中运用目标激励，必须要求大中小多种目标结合，远中近期目标结合，让教师既胸怀大志，又立足当前，脚踏实地工作。目标制订既要是具体现实的，又要是"挑战性"的，这样会增强目标的激励力量。我相信，当学校的目标都转化为教师自己的个人目标时，一定能创造出学校管理的奇迹。
    定格 "期望理论"认为：一个人追求目标的强度，与目标价值量的大小成正比，达到目标可能性的大小也会影响信心的高低，即激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。我们在学校管理中，运用目标激励这一管理方法，用目标召唤人，用绩效鼓舞人，形成了有效的良性循环模式。
    形成成功心态：
    确立目标 自我激励 实施计划 体验绩效
       B 典型激励："我的感觉就象农夫捧着一把金灿灿的稻谷"。
    镜头 年度成果奖颁奖会场。一双双眼睛注视着主席台上红色的证书，红色的信封。会议还特邀请了校外辅导员、家长代表、学生代表。学校年度成果奖颁奖大会是我管理策略的一项创意，也是学校对教师实行档案袋评定的一个环节。以往，年度考核基本上是"大锅饭"，教师表面上皆大欢喜，但这既不符合管理原则的动态性，也不利于达成调动教师积极性这一管理的基本任务。校长既是管理者，也应该是经营者，我们在待遇方面坚持向一线教师倾斜，向取得实绩的教师倾斜，对有翅膀能飞的人，我们都给他们提供一片蔚蓝的天空，让他们带着荣耀登上领奖台。当获奖教师接过一本本证书，一份份奖金时，台下是羡慕的眼光，热烈的掌声。一位从外镇调入我校的教师，第一次登上领奖台时激动地说"以前看着其他教师上台领奖，我总有一种"本领恐慌"的感觉，今天我的感觉就象农夫捧着一把金灿灿的稻谷。与昨天相比，今天是唯一的，因而也是弥足珍贵的。"这位教师原先工作成绩平平，几次学校颁奖大会，使他产生了"前有标兵，后有追兵"的紧迫，充分发挥了自己的核心专长，并取得了很大成绩。"橘生淮南为橘，生于淮北则为桔"，在这里也许不尽恰当，但教师就是教师，绝对是黑格尔说的"这一个"，会场里有多少教师不是思绪万千？不感到"本领恐慌"呢？这也正是我们期望的效应。
    聚焦 典型激励在这里内涵是有二重性的：一方面，对先进典型本人的激励，要注意物质激励和精神激励相结合，这是符合历史唯物主义原理的。马克思指出："人们奋斗的争取的一切，都同他们的利益有关。"受激励向被激励的教师与他的工作绩效之间，也确实存在一种正相关。他们会从内心感到承担的任务是值得干的；工作每前进一步也会由衷地感到"自己干的"；从而在完成任务的过程中，向目标接近时，产生"胜利在望"的心态。这就要求教师队伍的管理，应该用马克思主义世界观和科学的教育管理理论引导教师正确认识自身的物质与精神利益，并积极为实现自身的利益而努力工作。教师是因追求需要而产生积极性的，因此真正的管理是从管理人的积极性开始的。虽然，精神需要是人的需要系统的主导需要，但物质激励和精神激励各有特点，各有其特点的作用，两者是不能互相代替的。"重赏之下，必有勇夫"或许是个经不起推敲的观点，物质激励具有间接性特点，它不直接干预教师的行为，只是通过利益机制引导调整和影响教师的行为，使其行为具有自愿和选择的余地。但物质激励也是以满足人的需要为杠杆，致力于把个人和学校利益结合起来，通过合理分配，体现按劳分配的物质利益原则，改变那种干好干坏一个样的不合理分配制度，同样能调动教师的积极性。因此激励机制必须重视物质激励与精神激励，并且把两者有机地结合起来。
    另一方面，成果表彰大会上进行表彰时，对思想觉悟高，取得成绩的教师在精神鼓励的同时，给予奖金、奖品、发给特殊津贴等物质奖励，既能鼓励教师本人奋发努力，多作贡献，也通过先进教师的好思想，好行为影响和带动着其他教师，启迪教师的思路，成为激励他们工作的强大力量。实践证明，每次成果颁奖大会，都能使教师认识到自己工作与他人"时差"和"质差"，增强危机感和责任感，产生力争上游的动力。现在我校已基本形成了"见任务要抢，有荣誉敢争"的工作氛围。
    定格 学校管理的至高使命在于遵循人的个性心理规律，去实现学校的发展目标与教育目标。我们在学校管理中，以教师个人绩效为激励器，遵循一种以人的能力为本位的新管理哲学观。精神鼓励和物质鼓励双管齐下，运用典型激励，使激励水平与取得绩效之间形成了又一种良性循环。
    精神鼓励 取得绩效 物质鼓励 激励教师
       C参政激励 ："人民群众当家作主"
    镜头 对话"沙龙"。学校实行校长负责制，以往研讨决定日常行政工作的主要问题，通常是召开行政会议后便具体实施，从理论看，这样有利于迅速作出决策。但校长负责制是一个结构概念，校长决策权和指挥权并不等于一切由校长说了算，或仅凭校长个人的智慧、才略来管理学校的一切。学校决策应有一个集思广益的科学化、民主化过程。定期对话，就是我在学校管理改革中策划的另一项政略。在这里，教师们献计献策，展露着个人的聪明才智；畅所欲言，参与目标、计划的制订。学校领导也在这里接受着来自教师的咨询和审议，身份意识在这里荡然无存。克里夫·贝克指出：对话的关键首先就是尊重彼此的观点，任何强加都是对对话的破坏。因此，我们从不因为自己遭受议论而限制对话的话题，而是虚心听取，不断改进，并对教师在对话中提出的行之有效的措施进行具体落实。一位教师因外出学习不能参加对话日的活动，临行前留下了一份关于学校开展兴趣活动小组（暨开发校本课程的方案），并留下了简短的附言"学校发动参加兴趣小组，'告家长书'不是收费通知书，我们应该对学生和社会有所承诺，否则，有些自愿纯粹是强迫"。学校对教师的建设性意识和方案利用对话"沙龙"进行了专题讨论，达成一致后很快就付诸了行动，实施后各方面收到了良好的效应。
    聚焦 参与管理是学校管理激励机制的一种重要方法，教师参与学校目标，计划的制订，参与决策，既体现了学校管理依靠教师这一民主原则，也点击了目标管理方法（MBO）的核心。利用教师的自尊心与上进心，强调下放权限和自我控制，使教师获得归属感，增强主人翁意识，把教师尚未发挥的潜能充分发挥出来。（有关理论认为，个体的工作目标应订为"现有能力+ "）过去的管理，官本位思想比较严重，行政色彩过浓，民主管理作为奠定一个学校健康发展的良性基石，一直被我们所忽视，实行参与管理，能使教师意识到学校领导和教师之间的平等地位，意识到管理者与被管理者的民主关系，把学校看作是自己的学校，建立起校兴我兴的主人翁意识。实行参与管理，也能使教师意识到领导对他们的重视和信任，从而增强他们的自主性和责任感，激发他们的主动精神及创造性，这不仅有利于教师的聪明才智得以发挥，而且有利于他们的成长与发展。
    "人是一个特殊的个体，并且正是他的特殊性，使他成为一个个体"（马克思）。以人为本是传统东方管理文化的本质属性，也是中国传统管理文化中最华彩的部分。教师队伍的管理，平等是阳光，民主是养料，我们不能抽走民主这一脊梁。诚然，学校管理有权威性这一特点，但领导的权威具有情感和依赖成分，（即权威=权力×威信），它是教师对你道德的首肯，知识的折服，情感的依恋。教师当家作主的地位和权利也不是校长"恩赐"的，而是学校管理内在的需要，是发展的必然。如果教师感到仅仅是领导意图的执行者，处于被动消极的地位，这只能产生否定性的情绪和情感。反之，校长真心诚意地依靠教师，为他们提供发表意见的机会和场所，使他们的自尊需要得到满足，就会产生肯定性的积极态度，进而产生一种内在的行为动机和驱动力，为取得工作绩效提供有效的心理保障。
    定格 让教师在对工作绩效的追求和实现中形成自我激励，其中关键的作法就是参与。在实践中，我们构建了一种参与管理激励模式，通过参与，提高教职工的归属感，使教师的自主意识得到更大的满足，自身能力得到更大发挥。这也符合能本原理新管理哲学的基本点：通过有效管理，最大限度地释放人的潜能，实现人的能力价值最大化。
    科学而有效的管理是提高学校管理效能的先决条件，也是新时期学校管理活动的客观要求。遵循人本原理和能本原理是学校管理的价值取向的基本准则和核心。随着管理科学的不断发展，学校教师队伍的管理不再是简单的上级支配、下级而应以思想价值的趋同性强化管理的力量"校长的生命在教师之中"，管理中，把内在激励和外在激励有机地结合起来，调动教师的积极性以提高工作绩效，是校长应有的管理智慧，但从仅仅关注到潜意识地去行动，还有一段漫长的道路。教育的竞争说到底就是教师的竞争，因此，校长既要用待遇留人，也要用情感留人，事业留人。古人云："太刚则折，太柔则废"，学校教师队伍的管理，刚柔相济，才是艺术。

    主要参考资料：
    阮承发：《中小学管理学》苏州大学出版社 1994年版
    鲁洁：王逢贤：《德育新论》江苏教育出版社 1994年版
    叶澜：《新基础教育探索性研究》 上海三联书店 1994年版